某電力機車研究所是中國南車旗下核心子公司，主要業(yè)務(wù)集中在電力機車、城軌車輛、城際動車組、新技術(shù)軌道車輛、重要零部件、專有技術(shù)延伸產(chǎn)品及維保服務(wù)等領(lǐng)域，致力于為客戶提供軌道交通領(lǐng)域的系統(tǒng)解決方案。
該所下轄九大業(yè)務(wù)主體，而各主體公司又下設(shè)各類“全資、控股、參股”子公司若干;組織體系龐大、委托管理關(guān)系復(fù)雜，組織整體呈現(xiàn)多層級、多類型集團化企業(yè)的形態(tài);而各主體公司由于資本構(gòu)成、發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模和競爭狀況等原因，在管理水平、經(jīng)營理念、運營能力等方面存在著相對較大的差異。
該所的HR管理必須突破單體公司的管理思維，HR職能應(yīng)加快“從單體公司的HR管理職能向二級集團化公司的HR管控職能”過渡。而要實現(xiàn)這一過度，需要定義各級組織層級之間的HR“職能定位、權(quán)責(zé)邊界、管理關(guān)系、匯報關(guān)系和控制模式”，即，人力資源管控體系設(shè)計。
該所是中略公司的長期合作伙伴，之前已經(jīng)完成人員編制、領(lǐng)導(dǎo)力模型等項目模塊的合作。
1、現(xiàn)狀調(diào)研診斷
2、集團HR管控方案與對應(yīng)權(quán)責(zé)關(guān)系設(shè)計
3、集團HR管控流程和制度體系優(yōu)化設(shè)計
一、呈現(xiàn)出的主要問題：
1. 所部對下屬企業(yè)整體管控模式設(shè)計滯后，導(dǎo)致整體管控模式與HR管控模式無法銜接與匹配。
該所對下屬企業(yè)管控模式未明確界定，但呈現(xiàn)出較為明顯的“戰(zhàn)略+操作”型管控模式，而HR管控基本上采用了統(tǒng)一的操作型管控模式，二者不盡匹配。
2. 針對不同特征的下屬企業(yè)的HR管理方式趨同，未充分考慮到其HR管理的差異化需求。下屬企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、戰(zhàn)略地位、管理難度、HR管理水平等各不相同，但所部HR部采用了近似的操作型HR管控模式，差異化管理需求考慮不足。
3. 各層級HR管控權(quán)限未進行清晰界定。三級HR組織層級間職能定位較為清晰，但所部HR部管理范圍過寬、管理過細(xì)，在HR管理各具體職能上缺乏明確的權(quán)限劃分，過度依賴溝通。
二、產(chǎn)生問題的根源判斷：
1. 從HR管理到HR管控的理念沒有轉(zhuǎn)變。
2. 管控層級上：集團—該所—二級公司—三級公司之間，南車集團對該所的管控模式未清晰定義，從而導(dǎo)致該所對下屬公司實施管控滯后。
3. 所部HR理念模糊，導(dǎo)致在三方面出現(xiàn)混亂：(1)角色定位 (2)組織設(shè)置 (3)職能配置
一、總體策略
針對不同的業(yè)務(wù)主體，確定集團化企業(yè)HR管控模式的核心關(guān)鍵要素，確定不同的HR管控模式。籍此，設(shè)計在不同HR管控模式下所部的核心職能。再針對不同的主體公司，根據(jù)確定的HR管控模式，進行具體職能定位、權(quán)責(zé)界定、管理關(guān)系設(shè)計。
二、HR管控模式設(shè)計
1、影響管控因素分析及評價。顧問采用“四因素評價法”，通過對各下屬主體單位在“戰(zhàn)略重要度、戰(zhàn)略相關(guān)度、組織屬性對HR管控的約束、HR管理成熟度”四項指標(biāo)進行分級量化測評，來確定該所對其的HR管控模式。
2、管控類型設(shè)計及定義管控標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)HR管控的基本類型，結(jié)合該所HR的管控需求，我們提出現(xiàn)階段所部HR管控的四種模式。
3、設(shè)計管控模型。針對該所HR角色定位(HR戰(zhàn)略定位)，組織屬性類型、差別化測評結(jié)論、人力資源管控模式類型，提出以下“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以優(yōu)化為目的，尊重組織差異，實行差別管控”。
4、二級公司管控類型對套。將二級子公司依照管控評價因素得分結(jié)果與管控模型進行標(biāo)準(zhǔn)對套，得出二級子公司相應(yīng)的HR管控類型。
5、設(shè)計管控權(quán)限和制度、流程。對不同管控類型設(shè)計各自的管控權(quán)限，得出權(quán)限表。
該所HR管理專業(yè)水平較高，對于HR管控模型的創(chuàng)新要求較高。由于地域的分散性、管理成熟度參差不齊、上市與非上市的法律管理要求等不同， HR管控傳統(tǒng)模型難以滿足客戶要求。
因而顧問根據(jù)客戶特點，通過采用“四因素評價法”，對各下屬主體單位在“戰(zhàn)略重要度、戰(zhàn)略相關(guān)度、組織屬性對HR管控的約束、HR管理成熟度”四項指標(biāo)上進行分級量化測評，作為確定該所對其HR管控模式的基礎(chǔ)，從從維度方面將管控類型考慮全面，并讓項目組成員充分參與。之后，再根據(jù)客戶特點，設(shè)計出動態(tài)HR管控確定模型：以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略要求管控緊，HR管控模式就得集中;組織屬性對HR管控的約束差異是決定HR管控模式的主要決定要素，參考管控強度的差別，共同確定可選擇的管控類型;三大要素的管控強度(集權(quán)程度)都是從外到內(nèi)，依次遞減，最中心的是最弱;HR管控模式不是一成不變的，隨著影響要素的變化可適時調(diào)整。
最后，再針對不同管控模式和HR各項職能，共同研討得出相應(yīng)的管理權(quán)限。
1、項目成果符合預(yù)期，在項目實施過程中與客戶溝通較為順暢;
2、管理成果較為創(chuàng)新，實施過程中給予了充分的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，提交成果資料充分。